Focus vs diversificazione: un caso di studio

L’importanza dei dati nelle decisioni aziendali

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Bestpractice Internazionalizzazione Metodologie e Strumenti

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Il caso descritto in questo breve articolo illustra, a mio avviso, in modo efficace come, anche nel caso di una PMI, le decisioni aziendali strategiche devono avere sempre una base dati da cui partire e come la focalizzazione su alcuni mercati prioritari possa risultare la strategia vincente.

Il caso di studio

Il caso preso in esame è quello di un’azienda che costruisce macchine per il processamento dei liquidi alimentari - con focus sul settore vitivinicolo, intenzionata a valutare i mercati più rilevanti per il proprio business.
La domanda mondiale di questo prodotto ha avuto un forte sviluppo in termini di livelli nel corso del primo decennio di questo secolo e in termini di qualità nel secondo. Si è passati da un mercato mondiale prossimo ai 150 miliardi di dollari (mld) dei primi anni di questo secolo a un mercato che ha superato i 400 mld in alcuni recenti anni. A questo sviluppo nei livelli si è aggiunto, negli anni successivi alla Grande Recessione del 2008, un forte aumento della qualità dei prodotti richiesti dai mercati internazionali, con le fasce di prezzo alta e medio-alta che superano da alcuni anni il 50% del totale mercato. Queste sono condizioni particolarmente favorevoli per l’internazionalizzazione di una PMI italiana, soprattutto se essa ha nella qualità del prodotto uno tra i suoi maggiori punti di forza.

Apparecchi per filtrare bevande: commercio mondiale per fasce di prezzo

Domanda mondiale di apparecchi per filtrare bevande

L’azienda considerata è di piccole dimensioni ma con una presenza su molti mercati: dagli USA al Sud America, dall’Europa al Sud Africa, fino al Far East. Se da un lato questa presenza diffusa è un indice del dinamismo commerciale e della qualità del prodotto, d’altra parte nasconde anche una scarsa focalizzazione sui mercati c.d. prioritari. In altre parole, si rischia di disperdere le forze/investimenti commerciali e di marketing e di non essere incisivi sui mercati più importanti.

I dati e lo strumento utilizzato

Per la revisione delle strategie commerciali è stata utilizzata la piattaforma ExportPlanning, attraverso il modulo Market Selection. L’analisi è partita, come sempre, dall’individuazione del codice doganale. Purtroppo il codice doganale di interesse (UL842122: Apparecchi per filtrare o depurare bevande) include, oltre ai prodotti enologici, anche prodotti destinati ad altri settori alimentari. Abbiamo risolto questo limite, integrando le importazioni del codice in esame con altri indicatori, quali:

  • le importazioni di macchine enologiche, in grado di fornire un misura della dimensione del settore vitivinicolo nei diversi paesi e della sua propensione all’investimento;
  • la produzione di vino, in grado, anch’esso, di fornire una valutazione delle dimensione del settore vitivinicolo.

La combinazione dei diversi indicatori ci ha restituito una istantanea più veritiera dei mercati target.

I mercati prioritari

L’analisi delle importazioni di apparecchi per filtrare, macchine enologiche e produzione di vino, ci ha consentito di definire i 6 mercati prioritari per l’azienda. E conseguentemente, una serie di azioni commerciali e di marketing più mirate (fiere, viaggi, traduzioni di schede tecniche, ecc.). Successivamente siamo andati ad analizzare la presenza dell’impresa su questi mercati e abbiamo verificato quale fosse la copertura di distributori e agenti su tutte le zone vitivinicole dei mercati target. Quando parliamo, ad esempio, di mercati come la Francia o la Spagna, è importante avere una copertura di tutte le zone vitivinicole. Nel caso in cui la copertura non era adeguata, abbiamo definito delle azioni per arrivare in tempi brevi ad una maggiore copertura. Naturalmente abbiamo potuto fare questo approfondimento commerciale proprio perché avevamo ridotto a sei i mercati di nostro interesse.

Conclusioni

La conclusione di questo studio è che spesso le PMI si fanno prendere la mano dall'idea di vendere in paesi lontani e di “moda”, perdendo di vista i paesi più vicini con elevate potenzialità. Paesi sui quali c’è sicuramente molta concorrenza, ma anche una domanda di maggiore dimensione. Nonostante questa ipercompetizione, se l’impresa ha sufficienti punti di forza e prodotti di punta, può sicuramente ritagliarsi i propri spazi di mercato. Magari riformulando in modo più chiaro la sua proposta di valore che spesso – col passare degli anni – perde chiarezza e, soprattutto, finalizzandola alle specifiche caratteristiche di ciascun mercato. Il punto di partenza di queste strategie è la selezione di un numero mercato prioritari su cui concentrare l’attenzione e le azioni commerciali dell’impresa.